//////

GRUPY CZYNNOŚCI

Składa się ona z wielu wyspecjalizowanych grup czyn­ności oceniających, które w zależności od przyjętego punktu widzenia możemy klasyfikować w różnych prze­krojach.    Z punktu widzenia przedmiotu oceny można wy­różnić oceny odcinkowe i całościowe (syntetyzujące). Oceny odcinkowe mogą dotyczyć wybranych dziedzin funkcjonowania takich, jak: efektywność ekonomiczna,^ Wykorzystanie środków trwałych, gospodarka finanso­wa, zatrudnienie i fundusz płac, postąp techniczny itd. Oceny całościowe (syntetyzujące) natomiast zawsze do­tyczą ustalania sprawności funkcjonowania całej wiel­kiej organizacji gospodarczej. Prowadzą one do odpo­wiedzi na pytanie, czy ta organizacja jako całość wyko­nała swoje cele i zadania w danym czasie i warunkach.

OCENA SPRAWNOŚCI FUNKCJONOWANIA

Występują one;w formie sprawozdań statystycznych, analiz, uzasadnień i wyjaśnień, przygotowy­wanych systematycznie bądź doraźnie. Sporządzone na ich podstawie oceny z kolei powinny być wykorzysty- – wane w procesie przygotowywania i podejmowania od­powiednich decyzji kształtujących proces funkcjono­wania.   Społeczny koszt przeprowadzania ocen oraz liczne niedostatki istniejącej w tej dziedzinie praktyki były już wielokrotnie podnoszone. Poszukiwanie. rozwiązań – usprawniających sporządzanie ocen sprawności funkcjonowania organizacji gospodarczych znalazło również ‚ dużo miejsca, w wielu publikacjach poświęconych do­skonaleniu systemu planowania*i zarządzania. Jednak ciągle jeszczd pozostaje tu wiele problemów wymaga­jących analizy i dyskusji.,

POWAŻNE TRAKTOWANIE

Niewątpliwie po­winny być one poważnie potraktowane przj&z same kie­rownictwa organizacji gospodarczych i solidnie zapro­jektowane i prowadzone.Można mieć nadzieję, że przedstawione poprzed­nio spostrzeżenia okażą się praktycznie użyteczne. Zna­jomość roli planowania długookresowego, jego zakresu problemowego, rodzajów informacji potrzebnych w pla­nowaniu oraz znaczenia organizacji planowania jest bo­wiem koniecznym warunkiem solidnego ujęcia prac nad doskonaleniem planowania długookresowego w prakty­ce każdej wielkiej organizacji gospodarczej.Planowanie-długookresowe, w wielkiej organizacji gospodarczej jest jedną z podstawowych funkcji naczelnych . kierownictwf i zarządów tych organizacji.

SKUTECZNOŚĆ I TEMPO

Z pewnością w przygotowywaniu decyzji roz­wojowych wystąpi wiele trudnych sytuacji, ponieważ nakłady, na infrastrukturę i inne formy partycypacji w rozwoju rejonu obciążają organizację gospodarczą.O  skuteczności i tempie doskonalenia planowania długookresowego w wielkich organizacjach, gospodar­czych decydować będą przede wszystkim kierownictwa tych organizacji. Bez ich inicjatywy i odpowiednio in­tensywnych działań nie wydaje się możliwe uzyskanie jakiegokolwiek postępu w tej dziedzinie, nawet gdyby sygnalizowane ograniczenia zewnętrzne zostały całko­wicie wyeliminowane. Wypada dodać, że dotychczas teoria w niedosta­tecznym stopniu pomagała praktykom.

WYDŁUŻENIE HORYZONTU CZASOWEGO

Wydłużenie horyzontu czasowego oceny i oparcie jej-na kryteriach wynikających z systemowych celów funkcjonowania organizacji gos­podarczych powinno bezpośrednio przyczynić się do roz­winięcia planowania długookresowego.Wydaje się również konieczne rozwinięcie współ­pracy kierownictw wielkich organizacji gospodarczych z władzami terenowymi w formułowaniu planów dłu­gookresowych, celem odpowiedniego harmonizowania rozwoju poszczególnych jednostek organizacyjnych z rozwojem rejonów ich lokalizacji. W rozwiązywaniu tego problemu powinny uczestniczyć zarówno odpo­wiednie jednostki instancji partyjnych i rad narodo­wych, odpowiedzialne za rozwój poszczególnych rejo­nów, jak i kierownictwa wielkich organizacji gospo­darczych.

POSZCZEGÓLNE CZYNNOŚCI

Poszcze­gólne czynności planistyczne są wykonywane w ciągu całego roku i powtarzają się corocznie. Rozpoczynają się one wczesną wiosną i kończą późną jesienią zatwierdzeniem budżetu operacyjnego na rok następny.Niewątpliwą zaletą propozycji R. F. Vancila wy- ‚ – daje się być oęlniesienie. do struktury organizacyjnej       korporacji i ujęcie procesu planowania jako całości. Takie ujęcie stwarza możliwość lepszego zorientowania się w kształcie planowania w korporacji niż liczne pro­pozycje innych autorów podających schematy logiczne czynności planistycznych z punktu widzenia rozwiąza­nia pojedynczego problemu i podjęcia stosownej de­cyzji.

CZEMU SŁUŻY PLANOWANIE DŁUGOOKRESOWE ?

Pod­kreśla, między innymi, że planowanie długookresowe służy:  rozwijaniu orientacji kierownictwa na przyszłe warunki funkcjonowania,  opracowywaniu nowych pomysłów w zakresie podnoszenia zdolności organizacji do , antycypowania i dostosowywania się do zmian, opracowywaniu strategii i długofalowej polityki, co -dó branż, w których organizacja powinna kon­kurować : (zwłaszcza z punktu ‚widzenia potencjalnych szans na rynku, asortymentu produkcji, polityki finan­sowej, metod produkcji itd.), racjonalizacji decyzji o alokacji środków ujmowanych w planach operatywnych i, programach reali­zacji zadań strategicznych,   uświadamianiu naczelnemu  kierownictwu struktury zadań, co przyczynia się do podnoszenia we­wnętrznej zgodności i szybkości decyzji operatywnych,doskonaleniu kadry kierowniczej korporacji.